日前，正式归于光明乳业麾下一年的新西兰Synlait Milk （简称信联）为其二号工厂举行竣工投产仪式。那里是光明高端婴幼儿奶粉培儿贝瑞的生产基地，制造设备全球领先、生产线产能世界第一。
信联，光明乳业聘娶一年的“海外新娘”。
    相关资料显示，信联现为新西兰仅有的两家生产婴幼儿配方奶粉供应商之一，在与光明联姻之前已跻身新西兰五家独立牛奶加工商之列，曾是新西兰乳品巨头Fonterra（恒天然，2001年成立）的牛奶供应商和股东。光明乳业适时介入，从竞争对手那里“横刀夺爱”接得联姻“绣球”，由此成就了中国乳业首桩成功的海外并购案。
    “收购时的想法原本是把信联作为光明乳业的基础原料海外供应基地，现在对它的定位则是在新西兰乃至全球范围内，成为高端原料和高端成品的供应基地”。光明乳业总裁郭本恒表示，重新定位给信联产品结构带来了颠覆性的变革，信联以往的产品结构是单一的工业奶粉，现在是多元架构，工业奶粉与婴幼儿高端奶粉并重，其中工业奶粉由过去的大包粉为主转向更高端、更专业过渡。
    信联在光明乳业掌中实现如此华丽的变身，速度恰如追风。
    去年5月末得知信联“招亲”参与竞购，“定情”，7月即“订婚”公告这一海外并购事件，11月“完婚”履行所有交割手续。一年之后，中国乳业这桩跨国“闪婚”的首枚硕果——二号工厂即告诞生。
    作为中国乳业“走出去”的第一家，光明乳业前无借鉴且暂时后无来者，需要独自面对“跨国姻缘”中的大考，如何顺利度过“蜜月”之后的磨合期？
    “复杂的问题其实真正解决起来很简单，我们就是坚持‘求大同存小异’、‘专业分工各尽其职’、‘和谐共赢’三个磨合原则”。郭本恒解释说，光明乳业的底线是牢牢掌握董事会的控制权，负责制订战略规划；信联负责业务层面的经营管理，在战术方法上允许有差异，但在战略方向上必须和光明乳业保持一致；在此基础上实现多重利益的互利互惠。
    据他透露，基于文化背景的不同，中新双方在经营理念和处事方法上都有很多差异。基于国内竞争环境的现状，光明乳业已经养成了质量与效率并重的管理运营方式，推进战略目标只争朝夕重视速度，根据时局所需随时调整战术。而信联则对于增长率的期待每年只有几个百分点就可以，习惯了按部就班、有条不紊的节奏；管理层日常经营决策也凡事讲究流程章法，认真执行每一项预算，一切落纸为准，不喜欢中途调整变动。
    “我坚持的是：既然你们看重中国这个巨大的市场，就不能继续沿袭新西兰的步伐‘墨守陈规’，要对随机应变式的打法做好心理准备。我们不会插手具体的管理过程，但会非常关注质量、效益、效率等结果”。郭本恒表示，信联起初很不适应也不理解光明乳业的战略布局及调整，“但经过半年左右的磨合，就已经开始接受并逐步适应了”。
    一切正如光明乳业所期，二号工厂竣工投产、超高端婴幼儿配方奶粉培儿贝瑞纯净问世，无一不是中新双方“同步走”的初熟果实。
    “虽然是‘闪婚’，但光明和信联用最短的时间早早度过了磨合期，完全有理由相信这是桩双方都会感到情投意合、幸福美满的‘婚姻’，新西兰总理不止一次称此为成功的收购案例。”郭本恒用他招牌式的自信说，“以后一定还会带给业界和消费者更多的好消息。”
               □常易江