绩效考核是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效考核指标体系的建立、绩效目标的制订、绩效监督以及绩效评价与反馈机制是现代企业持续发展的重要动力。
绩效考核中需要注意的问题
        （一）心态的转换  员工害怕自己被当作“囚犯”对待，不想被人力资源经理和顶头上司严密监视，因此从经理到员工集体消极对待考核指标。绩效考核的本质是管理，是通过这一过程识别员工们的差距，对其进行指导和能力改进，盘活人力资源存量，最终实现公司与员工的共同进步。
        （二）组织结构及岗位工作分析  评价要有的放矢，绩效管理失控是因为没有对合理的对象进行考核。绩效管理是对价值创造活动效果及效率的评价，因此，公司需要有针对性地依据各层组织的职能及工作职责确立设计考核指标。
        （三）　业务流程与关键成功因素   不能为了考核而考核，一个面临上百个不分主次的考核指标的部门经理能积极配合人力资源部门的绩效管理吗？从效率的角度出发，考核需要抓住要点。可以把工作职责归纳为几大类重点工作区域，每一个工作区域都可以归纳出决定工作成败的关键成功因素。公司要根据公司战略，确定核心业务流程和辅助业务流程。具体做法是，先固化现有流程，再对其进行优化，关键成功因素就来源于流程中的关键控制点。
        （四）公司战略与各种体系的建设  不少部门负责具体某一业务体系或者职能体系，这里要强调指标的一致性，即根据公司战略目标，逐层分解指标，要使各部门经理了解，其所负责的业务或者职能都必须依托公司的战略目标，并是公司战略目标的一部分。
        （五）指标数据库的建设与在线监测系统    考核指标及指标的值需要公司内部逐年积累完善，并要调研相关行业的标杆水平指标及指标数值，形成关键业绩指标（KPI）库，便于每年启动绩效管理机制时进行查询和参考。
如何正确进行绩效考核
        实施绩效考核不是一蹴而就，必须要建立一套有效的绩效考核体系。一是要让绩效考核思想深入全员工（这里既有作为被考核者的员工，更有作为考核者的主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
        二是要进行工作分析，制订出切实可行的考核标准。为了保证这一点，要通过有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。
        三是要让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，因此必须解决好价值分配杠杆作用的发挥，价值分配不仅包括物质，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。
        四是要形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等）相互联结、相互促进。
        由于在绩效评估中很容易出现道德风险，也就是评估者（委托人）为了自身效用最大化，借助评估与职员（代理人）套感情或拉关系，给予职员超过其成绩的评分，或将本部门最突出的绩效显示出来，而将经营失误或财务亏损隐瞒起来，所以在绩效评估中必须对管理人员作为评估者时进行监督。
        最后，需要再次强调的是，绩效考核仅仅是整个管理工作中的一个环节，考核工作要想真正有效还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业的绩效管理工作才能真正产生效果。